0
Struktura organizacyjna firmy to wizualny diagram, który systematycznie przedstawia role, uprawnienia i obowiązki przypisane i uporządkowane na różnych poziomach. Jest to szkielet, który pomaga określić, jak działy i poszczególne osoby współpracują ze sobą, aby osiągnąć wspólne cele firmy.
W tej strukturze władzę i podejmowanie decyzji można zorganizować w dwóch głównych kierunkach:
Struktura scentralizowana: Władza jest skoncentrowana w rękach najwyższego szczebla zarządzania, który podejmuje większość decyzji i ściśle kontroluje pracę poszczególnych działów.
Zdecentralizowana struktura: uprawnienia decyzyjne są rozproszone na szczeblu zarządzania i poszczególnych działów, co pozwala im na większą proaktywność i elastyczność w swojej pracy.
Wybór pomiędzy tymi dwoma modelami zależy od wielu czynników i stanowi decyzję strategiczną, mającą wpływ na efektywność operacyjną i zdolność adaptacji przedsiębiorstwa.
To tradycyjny i popularny model, w którym firma jest podzielona na działy w oparciu o wyspecjalizowane funkcje każdego z nich, na przykład: produkcja, sprzedaż, marketing, księgowość itd. Każdym działem kieruje kierownik, który odpowiada za raportowanie do najwyższego kierownictwa firmy.
Korzyść:
Wysoka specjalizacja: Skupianie zasobów na określonych obszarach specjalizacji, pomagając działom maksymalizować ich możliwości
Efektywne i opłacalne: Umożliwia firmom efektywniejsze działanie poprzez optymalizację dostępnych zasobów i łatwe szkolenie wyspecjalizowanego personelu
Wady:
Sztywność: Model ten jest mało elastyczny i może powoli reagować na zmiany rynkowe.
Konflikt i brak spójności: Działy mają tendencję do niezależnej pracy, co prowadzi do braku komunikacji i współpracy, tworzenia „wyizolowanych organizacji” i konfliktów wewnętrznych
Model ten dzieli firmę na niezależne jednostki w oparciu o geograficzną lokalizację działalności. Każda z tych jednostek będzie zarządzać własnymi zasobami i działać jako odrębna firma, aby sprostać specyficznym potrzebom lokalnego rynku.
Korzyść:
Lepsza obsługa klienta: Działy geograficzne mogą podejmować bardziej niezależne i elastyczne decyzje, aby sprostać specyficznym potrzebom klientów w każdym regionie
Wykorzystanie lokalnych zasobów: umożliwia firmom wykorzystanie zalet lokalnych zasobów ludzkich i rynków, a jednocześnie łatwe monitorowanie wyników w każdym regionie
Wady:
Duplikacja zasobów: Działy mogą duplikować swoje funkcje, co powoduje marnotrawstwo zasobów
Trudności w scentralizowanej kontroli: Zdecentralizowane decyzje mogą prowadzić do trudnej kontroli i wewnętrznej konkurencji między regionami
Na przykład: Korporacje wielonarodowe, takie jak General Electric, Coca-Cola lub agencje rządowe z rozległymi sieciami, takie jak Hanoi Tax Department, Mai Linh Taxi Corporation
Jest to model hybrydowy, łączący elementy struktur funkcjonalnych i projektowych. W tym modelu pracownicy mogą podlegać dwóm lub więcej menedżerom, na przykład menedżerowi funkcjonalnemu i menedżerowi projektu.
Korzyść:
Wysoka elastyczność: usprawnia koordynację i komunikację między działami, umożliwiając łatwiejsze dostosowywanie i przydzielanie zasobów do konkretnych projektów
Rozwój zawodowy: Pracownicy mają możliwość pracy nad różnymi projektami, co pomaga im szybko rozwijać umiejętności i zdobywać wiedzę zawodową
Wady:
Niejasne obowiązki: Może to powodować konflikty władzy i odpowiedzialności, gdy pracownicy podlegają różnym szczeblom kierownictwa.
Powolne podejmowanie decyzji: Decyzje muszą przechodzić przez wiele etapów, co spowalnia postęp prac.
W tym modelu kadra zarządzająca średniego szczebla, pomiędzy liderami a pracownikami, jest niewielka lub w ogóle jej nie ma. Zapewnia to pracownikom większą autonomię i swobodę decyzyjną, tworząc otwarte i elastyczne środowisko pracy. Model ten jest często stosowany przez startupy i małe firmy.
Korzyść:
Szybkość i efektywność: podejmowanie decyzji odbywa się szybko, co sprzyja kreatywności i dużej zdolności adaptacji
Oszczędności kosztów: Niższe koszty zarządzania dzięki mniejszej liczbie poziomów zarządzania
Wady:
Niejednoznaczna odpowiedzialność: Może prowadzić do braku jasności co do uprawnień i odpowiedzialności, co utrudnia pracownikom określenie, komu mają podlegać.
Trudności w skalowaniu: Ten model trudno jest skutecznie utrzymać, gdy firma rozrasta się ponad swój początkowy stan.
Aby wybrać właściwy model organizacyjny, przedsiębiorstwa muszą dokładnie rozważyć następujące czynniki:
Cele i strategia biznesowa: Struktura organizacyjna powinna być narzędziem skutecznej realizacji strategii biznesowej. Jeśli strategia koncentruje się na ekspansji rynkowej, skuteczny będzie model geograficzny. Jeśli nacisk kładziony jest na innowacyjność produktową, bardziej odpowiedni może być model funkcjonalny.
Wielkość i etap rozwoju: Startupy często preferują płaski model, który zapewnia elastyczność i szybkość, podczas gdy duże korporacje potrzebują bardziej złożonej struktury, aby skutecznie zarządzać nieporęcznym aparatem.
Środowisko biznesowe: W stabilnym otoczeniu sztywna struktura może się sprawdzić. Z drugiej strony, w konkurencyjnym i szybko zmieniającym się otoczeniu firma potrzebuje elastycznej, zdecentralizowanej struktury, aby móc szybko reagować.
Charakterystyka branży i technologii: Przedsiębiorstwa produkcyjne mogą wybrać model funkcjonalny, natomiast firmy technologiczne mogą przyjąć bardziej elastyczne modele, wykorzystujące zaawansowane technologie w celu uproszczenia aparatu zarządzania.
Kultura korporacyjna i zasoby ludzkie: Jeśli personel jest wysoko wykwalifikowany, zmotywowany i kreatywny, model zdecentralizowany lub płaski sprawdzi się dobrze. Z kolei zespół wymagający ścisłego nadzoru lepiej sprawdzi się w bardziej scentralizowanej strukturze.
Alphabet (spółka macierzysta Google): Klasyczny przykład struktury dywizjonalnej. Alphabet to spółka macierzysta, która zarządza spółkami zależnymi, takimi jak Google Search, YouTube, Android, Google Cloud i innymi projektami eksperymentalnymi. Każda z tych spółek zależnych działa niezależnie, z własnym prezesem i zespołem zarządzającym, co pozwala Alphabetowi skutecznie zarządzać zróżnicowanym portfelem biznesowym.
Spotify: Firma opracowała charakterystyczny, zwinny model organizacyjny, zwany „modelem Spotify”, który równoważy autonomię małych zespołów z potrzebami koordynacyjnymi większej organizacji. Model ten wykorzystuje następujące jednostki:
Zespoły: Wielofunkcyjne, autonomiczne zespoły działające jako „mini-startupy” skupione na konkretnej funkcji.
Plemiona: grupy powiązanych ze sobą oddziałów, które utrzymują spójność.
Rozdziały: Grupy członków o podobnej wiedzy specjalistycznej, dzielące się wiedzą i utrzymujące standardy jakości
Gildie: Społeczności dobrowolne, w których członkowie różnych plemion mogą spotykać się, by dyskutować na interesujące ich tematy.
Zappos: Ta firma słynie z wdrożenia modelu „holakracji” – płaskiej struktury organizacyjnej, pozbawionej tradycyjnej hierarchii. Model ten daje pracownikom swobodę zarządzania i podejmowania decyzji, promując kreatywność i elastyczność. Jednak przejście od tradycyjnej struktury do tego modelu wymaga gruntownej zmiany kultury korporacyjnej.
Opracowanie struktury organizacyjnej firmy to jedna z najważniejszych decyzji strategicznych, jakie może podjąć lider. Zamiast przyjmować modny model, firmy powinny dokładnie przeanalizować takie czynniki, jak cele, wielkość, otoczenie biznesowe i zasoby ludzkie, aby znaleźć najbardziej odpowiedni model. Przemyślana struktura organizacyjna to nie tylko schemat na papierze, ale także siła napędowa, która pomaga firmie działać efektywnie, elastycznie dostosowywać się do zmian i osiągać trwały sukces w przyszłości.
