0
Организационная структура компании — это наглядная схема, систематически отображающая роли, полномочия и обязанности, распределенные и распределенные на разных уровнях. Это своего рода скелет, который помогает определить, как отделы и отдельные сотрудники взаимодействуют для достижения общих целей компании.
В этой структуре власть и принятие решений могут быть организованы в двух основных направлениях:
Централизованная структура: власть сосредоточена на высшем уровне руководства, которое принимает большинство решений и пристально контролирует работу отделов.
Децентрализованная структура: полномочия по принятию решений распределены по уровням управления и департаментам, что позволяет им быть более активными и гибкими в своей работе.
Выбор между этими двумя моделями зависит от многих факторов и является стратегическим решением, влияющим на эффективность работы и адаптивность компании.
Это традиционная и популярная модель, в которой компания разделена на департаменты в соответствии со специализированными функциями каждого департамента, например: производство, продажи, маркетинг, бухгалтерия и т. д. Каждый департамент возглавляет менеджер, который несет ответственность за отчетность перед высшим руководством компании.
Преимущество:
Высокая специализация: сосредоточьте ресурсы на конкретных областях знаний, помогая отделам максимально использовать свои возможности.
Эффективность и экономичность: позволяет компаниям работать более эффективно за счет оптимизации доступных ресурсов и простоты обучения специализированного персонала.
Недостатки:
Жесткость: Эта модель негибкая и может медленно реагировать на изменения рынка.
Конфликт и отсутствие сплоченности: департаменты, как правило, работают независимо друг от друга, что приводит к отсутствию коммуникации и сотрудничества, созданию «изолированных организаций» и внутренним конфликтам.
Эта модель разделяет компанию на независимые подразделения по географическому принципу. Каждое из этих подразделений будет контролировать собственные ресурсы и действовать как отдельная компания, отвечающая специфическим потребностям местного рынка.
Преимущество:
Лучшее обслуживание клиентов: географические подразделения могут принимать более независимые и гибкие решения для удовлетворения конкретных потребностей клиентов в каждом регионе.
Использование местных ресурсов: позволяет компаниям использовать преимущества местных человеческих ресурсов и рынков, легко отслеживая эффективность в каждом регионе.
Недостатки:
Дублирование ресурсов: департаменты могут дублировать функции друг друга, что приводит к пустой трате ресурсов.
Сложность централизованного управления: децентрализованные решения могут привести к затруднению контроля и внутренней конкуренции между регионами.
Например: транснациональные корпорации, такие как General Electric, Coca-Cola, или государственные учреждения с разветвленными сетями, такие как Налоговый департамент Ханоя, Mai Linh Taxi Corporation.
Это гибридная модель, сочетающая элементы функциональной и проектной структур. В этой модели сотрудники могут подчиняться двум или более руководителям, например, функциональному руководителю и руководителю проекта.
Преимущество:
Высокая гибкость: улучшает координацию и коммуникацию между отделами, что позволяет легче корректировать и распределять ресурсы между конкретными проектами.
Профессиональное развитие: сотрудники имеют возможность работать над различными проектами, что помогает им быстро расширять свои навыки и приобретать профессиональные знания.
Недостатки:
Нечеткие обязанности: могут привести к конфликтам полномочий и ответственности, когда сотрудники подчиняются нескольким уровням руководства.
Медленное принятие решений: решения должны проходить через несколько уровней, что замедляет ход работы.
Эта модель предполагает минимальное или полное отсутствие среднего звена управления между руководителями и сотрудниками. Она предоставляет сотрудникам большую автономию и право принятия решений, создавая открытую и гибкую рабочую среду. Эту модель часто используют стартапы и малый бизнес.
Преимущество:
Скорость и эффективность: решения принимаются быстро, что способствует развитию креативности и высокой адаптивности.
Экономия средств: снижение расходов на управление за счет уменьшения количества уровней управления.
Недостатки:
Неопределенная подотчетность: может привести к отсутствию ясности в отношении полномочий и ответственности, из-за чего сотрудникам будет сложно понять, кому они должны подчиняться.
Трудно масштабировать: эту модель трудно эффективно поддерживать, когда компания выходит за рамки своего первоначального состояния.
Чтобы выбрать правильную организационную модель, предприятиям необходимо тщательно рассмотреть следующие факторы:
Бизнес-цели и стратегия: Организационная структура должна быть инструментом для успешной реализации бизнес-стратегии. Если стратегия ориентирована на расширение рынка, географическая модель будет эффективной. Если же акцент делается на продуктовых инновациях, функциональная модель может быть более подходящей.
Размер и стадия развития: стартапы часто отдают предпочтение плоской модели из-за гибкости и скорости, в то время как крупным корпорациям нужна более сложная структура для эффективного управления громоздким аппаратом.
Бизнес-среда: В стабильной среде жёсткая структура может быть эффективной. И наоборот, в конкурентной и быстро меняющейся среде бизнесу необходима гибкая, децентрализованная структура, чтобы иметь возможность быстро реагировать.
Характеристики отраслей и технологий: Производственные предприятия могут выбрать функциональную модель, в то время как технологические компании могут принять более гибкие модели, используя высокие технологии для упрощения аппарата управления.
Корпоративная культура и человеческие ресурсы: Если сотрудники высококвалифицированные, мотивированные и креативные, децентрализованная или горизонтальная модель будет эффективна. И наоборот, для команды, требующей пристального контроля, лучше подойдет более централизованная структура.
Alphabet (материнская компания Google): классический пример дивизиональной структуры. Alphabet — это материнская компания, которая управляет дочерними компаниями, такими как Google Search, YouTube, Android, Google Cloud и другими экспериментальными проектами. Каждая из этих дочерних компаний работает независимо, имея собственного генерального директора и команду руководителей, что позволяет Alphabet эффективно управлять разнообразным портфелем бизнесов.
Spotify: Компания разработала уникальную гибкую организационную модель, получившую название «Модель Spotify», которая сочетает в себе автономность небольших команд с необходимостью координации, характерной для более крупной организации. Модель использует следующие подразделения:
Отряды: кросс-функциональные, автономные команды, действующие как «мини-стартапы», сосредоточенные на определенной функции.
Племена: группы родственных отрядов, объединяющиеся для поддержания сплоченности.
Отделения: группы участников со схожим опытом для обмена знаниями и поддержания стандартов качества.
Гильдии: добровольные сообщества, в которых члены разных племен могут собираться вместе, чтобы обсудить интересующую их тему.
Zappos: Эта компания известна своей моделью «холакратии» — горизонтальной организационной структуры без традиционной иерархии. Эта модель предоставляет сотрудникам возможность управлять и принимать решения, стимулируя креативность и гибкость. Однако переход от традиционной структуры к этой модели требует серьёзных изменений в корпоративной культуре.
Разработка организационной структуры компании — одно из важнейших стратегических решений, которое может принять руководитель. Вместо того, чтобы следовать модной модели, компаниям необходимо тщательно проанализировать такие факторы, как цели, масштаб, бизнес-среда и человеческие ресурсы, чтобы найти наиболее подходящую модель. Грамотно спроектированная организационная структура — это не просто схема на бумаге, а движущая сила, которая помогает компании эффективно работать, гибко адаптироваться к изменениям и добиваться устойчивого успеха в будущем.
